+

Время эффективных команд

5 June 2015

Создание эффективной организационной системы, а также развитие и управление человеческим капиталом — основные составляющие повышения конкурентоспособности бизнеса. В этой связи в кризисных условиях все больше владельцев бизнеса обращают внимание на HR-потенциал и скрытые резервы роста своей команды. Наша редакция решила побеседовать с Ильей Залесским, руководителем направления «Развитие персонала и внедрение изменений» «ЭКОПСИ Консалтинг», спикером форума-выставки по управлению человеческими ресурсами Eurasian Human Capital ForumExpo 2015, который состоится 18-19 июня в Алматы.

В чем актуальность Eurasian Human Capital ForumExpo 2015? Чем вы готовы поделиться с участниками форума в своем выступлении?

 

Значимый тренд заключается в осознании того, что главные ресурсы будущего — это ресурсы, которые связаны с креативностью людей, их способностью создавать и развивать инновации. Например, Южная Корея на государственном уровне поставила цель развития креативности в людях, считая, что без этого экономика не может быть конкурентоспособной. Казахстан как страна, которая стремится войти в число тридцати наиболее развитых государств в мире (вспомним о программе «100 шагов»), обязан развивать именно человеческий капитал.

 

Важен еще и такой момент: если мы сопоставим инвестиции в оборудование и в человеческий капитал в странах СНГ и аналогичные показатели в западных странах, то мы увидим, что и в России, и в Казахстане человеческий капитал сильно недоинвестирован. При этом переоценить важность таких инвестиций сложно.

 

Безусловно, такое мероприятие, как Eurasian Human Capital ForumExpo 2015, позволяет разным компаниям, работающим на рынке Казахстана, обмениваться опытом, в том числе обогащать его за счет зарубежного, поднимает вопросы важности развития человеческого капитала. В этом основная ценность форума.

 

В рамках моего выступления мы будем рассматривать вопросы о том, как HR может влиять на клиентоориентированность. Может ли, как это происходит и какие есть для этого инструменты. Также мы разберем кейс одного из крупных международных банков, представленных в России, перед которым стояла задача повысить клиентоориентированность. Расскажем о том, как они подошли решению задачи и что дал подобный проект. Современные подходы к влиянию на клиентоориентированность. Про это тоже будет рассказ.

 

В чем взаимосвязь между HR и повышением клиентоориентированности?

 

Существует два основных пути повышения клиентоориентированности: улучшать процессы в компании и улучшать качество взаимодействия сотрудников с клиентами. Какой бы путь ни выбрала компания, роль HR будет велика. Если компания решила менять процессы, то роль HR заключается скорее в том, чтобы дать сотрудникам нужные знания, поддержать вовлеченность тех, кто непосредственно меняет процессы, снять барьеры и сопротивление новому у персонала. Если компания решила улучшать взаимодействие сотрудников с клиентами, то тут тем более роль HR сложно переоценить, потому что именно специалисты по работе с персоналом в тесной связке с бизнесом будут формировать те стандарты или ценности, которые сотрудник должен доносить до клиента. Именно они будут обучать сотрудников, контролировать весь процесс, обеспечивать тот человеческий капитал, который нужен для решения поставленной задачи. И в том и другом варианте заметна роль HR — во втором, конечно, больше, но и в первом она весьма значительна.

 

Какие скрытые компетенции организаций вы можете привести в пример как фактор повышения конкурентоспособности? Как эти компетенции развивать и использовать?

 

Могу привести несколько примеров. История первая. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» проводила большое исследование с целью выявить, какие факторы влияют на эффективность работы сотрудников, которые занимаются продажами. Было очевидно, что существует тесная связь между удовлетворенностью клиентов и продажами — покупают клиенты тогда, когда они довольны продавцом. А когда же клиент доволен? В процессе изучения этого вопроса выяснилось, что для разных сегментов клиентов эти факторы различаются. Пожалуй, самый интересный вывод было такой: для клиентов, которые представляют МСБ, крайне важным фактором была готовность человека вникать

в их проблемы, внимательность и сочувствие, сопереживание клиенту.

 

Оказалось, что эти качества лучше развиты у сотрудников, возраст которых превышает 40 лет и которые, как правило, не ориентированы на быстрое получение результатов, больше на сам процесс. Казалось бы, для менеджеров по продажам не самое привычное поведение. Но именно такой стиль и такие характеристики оказались наиболее востребованы клиентами — приносящие максимальную пользу клиенту и, как следствие,

приводящие к покупке.

 

До этого исследования компания не ориентировалась на такие качества и на таких людей, считая, что люди, ориентированные на результат, достигают гораздо лучших показателей в продажах и гораздо выше показывают клиентоориентированность, потому что делают все быстрее. Но наше исследование позволило выявить, что иногда связь клиентоориентированности и компетенций неочевидна, и необходимо изучить, какие

сотрудники работают и как они достигают результатов.

 

Другое наше исследование показало, что стрессоустойчивость является важным фактором, который позволяет повышать клиентоориентированность, а значит,компании нужно реализовывать программы, связанные с тем, чтобы научить людей работать со стрессом. Старая идея work-life balance — компания должна думать о том, сколько человек отдыхает. Новая идея, новая концепция, которая сейчас восходит на рынке, — work-life penetration: компания должна не просто думать о том, сколько человек отдыхает, компания задает ему формат, как он отдыхает (начиная йогой в офисе и заканчивая фитнес-абонементами).

 

Компания берет на себя ответственность за то, как правильно человек должен восстанавливаться, как повышать стрессоустойчивость и работоспособность. Вот вам и скрытая компетенция — стрессоустойчивость, ведь где, как не в клиентской

работе, велик стресс?

 

Происходит ли сегодня удорожание HR в компаниях? Ведь помимо собственных служб часто привлекаются еще и сторонние консультанты. Насколько эффективен такой тандем?

 

Сегодня не происходит прямого удорожания HR, но все чаще мы видим примеры не очень эффективного расходования средств, которые не зависят от того, привлекались сторонние консультанты или строились внутренние системы. Распространенная ситуация: построенная внутри компании функция оказывается дороже, чем аналогичная задача, решаемая консультантами. В последнее время мы часто видим тренд, что компании пытаются отдавать консультантам не отдельные проекты, а целые области ответственности, привлекая их не на проект по созданию, например, концепции, а на проект по достижению бизнес-результата. И это довольно эффективно, т. к. позволяет компаниям не раздувать штат и не усложнять свои структуры, но при этом решать задачи. Секрет эффективного расходования средств не в полном отказе от сторонних консультантов или, наоборот, в полной передаче всей функции вовне, а в разумном балансе, который построен на правильной оценке затрат и сложностей, которые приносит тот или иной подход.

 

Источник and.kz